31.July 2016 Lubo Homola

Čo je dôležitejšie: Výber kandidáta alebo Firemná kultúra?

Prečo sa zamýšľať práve nad týmito dvoma aspektmi? Ktorý z nich Vašej firme prinesie viac?
Určite ste už veľa počuli o firemnej kultúre a určite aj o dôležitosti dobrého výberu kandidáta. Skúsim Vám dať pár príkladov:

Takže čo to vlastne je tá firemná kultúra?

Niektorí autori (Ogbonna, 1992) uvádzajú 3 základné úrovne tvoriace firemnú kultúru:

  1. Na povrchu to je jasné správanie a fyzické prejavy
  2. Pod touto vrstvou sú hodnoty a spoločné nazeranie na to ako by veci mali byť
  3. A najhlbšia vrstva sú základné predpoklady, t.j. čo je „správny spôsob“ ako sa vysporiadať s okolitými situáciami.

Má firma kultúru? Alebo kultúrou je samotná firma?

Definícia firemnej kultúry v bodoch vyššie je na prvý pohľad logická a ničím neprekvapujúca. Odborníci (Ogbonna, 1992) sa ale veľmi nevedia zhodnúť na koncepte firemnej kultúry ako takom. A teda kultúra ako niečo čím organizácia je, alebo kultúra ako niečo čo organizácia má. Ako to popísal jeden autor, „Firmy nemajú kultúry, oni sami sú tými kultúrami, a preto sa tak ťažko menia.“

Sila firemnej kultúry a jej nástroje môžu byť vnímané na povrch veľmi odlišne. Môžete cítiť značný rozdiel ak navštívite top auditorskú firmu v Londýne alebo rodinnú účtovnícku firmu v menšej obci vo východnej Európe. Ak si kúpite kebab na stanici v Bratislave alebo navštívite reštauráciu fastfood-ového reťazca. Alebo ak porovnáte pocit keď vybavujete niečo na úradoch v porovnaní s tým keď navštívite obľúbenú kaviareň. Niekto si povie, to je neporovnateľné. Ale prečo?

Aj keď sú predošlé príklady písané úmyselne sugestívne – veľa z nás už zažilo šikovného a príjemného človeka na úradoch, ústretového a milého predavača v malom kebab stánku, alebo ocenilo služby a prístup malej rodinnej firmy. A teda ponúka sa jednoduché riešenie: Všetko je o ľuďoch. Takže ten globálny fastfood-ový reťazec má proste správnych x-tisíc ľudí? A čo firmy, ktoré chrlia stovky a tisíce automobilov, televízorov alebo mobilných telefónov? Tiež majú zamestnancov, ktorí sú nadšení zo svojej práce a našli v nej zmysel života? Asi cítite, že to nebude odpoveď. Tak v čom je rozdiel v zmysle ich firemných kultúr?

Predstavte si dva experimenty

Skúsme si predstaviť takýto experiment, ktorý je založený na autentických skúsenostiach, zmeníme len kontext. Spoločnosť X chce expandovať na novom trhu a dá si za cieľ osloviť 250 potenciálnych klientov prvý rok s vidinou, že polovica z nich vyskúša novú službu a 25 z nich presvedčí na objednanie. Predpokladajme, že spoločnosť X prichádza na trh v správny čas a všetky okolnosti sú naklonené splneniu cieľov. Experiment použije dva prístupy firemných kultúr – „včeličky“ a „hrdinovia“ a to vždy s iným tímom ľudí (spolu 10 tímov).

Pozrime sa na scenár uplatnenia prvej firemnej kultúry „včeličky“ pri rôznych skupinách ľudí: Ľudia vo firme majú jasné denné ciele ako napríklad denne identifikovať potenciálnych zákazníkov a denne osloviť min. jedného vhodného aby stihli plán. Denne sa s potenciálnymi zákazníkmi pracuje aby sa im ukázalo demo produktu a aby ho reálne vyskúšala aspoň polovica – teda v priemere každý druhý deň spustené demo u potenciálneho zákazníka. Nasledujú takmer automatizované obchodné aktivity na zákazníkov, ktorí už vyskúšali demo – aby každý piaty kúpil platený produkt. A tu sú rôzne výsledky po roku:

  • Skupina A predaj 17 kusov: Na oddelení obchodníkov bolo postupne vymenených 70% ľudí, čo bolo určité zdržanie.
  • Skupina B predaj 21 kusov: Systém vo firme nestíhal potrebám obchodníkov a demo verzie chodili k zákazníkom neskoro, čo časť zákazníkov odradilo od kúpy.
  • Skupina C predaj 25 kusov: Tím splnil ciele a korigoval podľa toho výdaje na obchodníkov a produktových manažérov. Tlak na inovácie a doplnenie produktu sa pre plné kapacity budú riešiť až v ďalšom roku.
  • Skupina D predaj 25 kusov: Každý menší prešlap sa okamžite riešil a väčšinu času sa išlo podľa plánu.
  • Skupina E predaj 31 kusov: Ľudia zistili väčší priestor na trhu v dvoch segmentoch a zamerali sa v rámci plánu viac na tieto dva.

Scenár firemnej kultúry „hrdinovia“ pri rôznych skupinách ľudí: Ľudia vo firme majú dané jasné ciele na prvý rok. Je nižšia dennodenná kontrola a sledovanie výsledkov. Po roku môžete nájsť takéto rôzne výsledky:

  • Skupina J predaj 0 kusov: Manažér využil ponuku od konkurencie a ponúkol jej know-how a produkt. Postupne zobral väčšinu schopných obchodníkov aj produktových manažérov.
  • Skupina K predaj 2 kusy: Ľudia strávili mesiace na nekonečných mítingoch o stratégii predaja a marketingu.
  • Skupina L predaj 5 kusov: Väčšina obchodníkov nemala predpoklady na obchod a skôr si potenciálnych zákazníkov znechutili.
  • Skupina M predaj 29 kusov: Zohraný tím a dosiahnutý plán predaja.
  • Skupina N predaj 76 kusov: Tím navrhol a rýchlo umožnil prepojenie s doplňujúcim sa produktom, ktorý bol už zavedený na trhu.

Ktorá firemná kultúra je lepšia? Včeličky alebo hrdinovia?

Možno ste sa vo vyššie popísaných výsledkoch našli aj Vy sami, alebo spoznáte niekoho z Vašich kolegov, zamestnancov alebo nadriadených. Čo tým chceme vysvetliť je to, že ak dáte niekomu postaviť dom a prídete až v termíne plánovaného dokončenia, tak dom môžete nájsť nepostavený, stavbu urobenú s množstvom chýb a následnými nákladmi, alebo aj postavenú presne podľa plánu – dokonca aj za nižšie náklady a s pár kľúčovými zlepšeniami. Takáto firemná kultúra „hrdinov“ je priamo závislá od dobrého výberu ľudí, resp. kandidátov.

Na druhej strane, ak na stavbe všetko kontrolujete, vyhodnocujete a monitorujete, pravdepodobnosť väčšej odchýlky je pri kultúre „včeličiek“ minimálna. Tu Vám síce výber ľudí môže ušetriť veľa starostí, energie a nákladov – ale nemusí mať kritický vplyv na výkonnosť a celkový výsledok.

Firemná kultúra vs. správny výber ľudí

Napísané krédo vo vstupnej hale, permanetka do posilňovne alebo domáce zvieratá v kancelárii, môžu znieť ako prvky firemnej kultúry – dokonca nimi môžu aj naozaj byť. Predpokladám ale, že sa zhodneme, že podobné prvky alebo akákoľvek firemná kultúra – viac či menej vnútená – nemení charakterové črty a vrodené predispozície ľudí, ktorí v danej spoločnosti pôsobia.

Život a ani biznis nie je čierno-biely. Je veľa nadväzujúcich tém a kontextov k firemnej kultúre. To o čom sme presvedčení je, že žiadna firemná kultúra nemení danosti a predispozície človeka. Ten istý neschopný človek by pod kultúrou „včeličiek“ nenapáchal až toľko škôd, ako keby bol pod voľnejšou firemnou kultúrou „hrdinov“. A naopak, ten istý neobjavený super obchodník a stratég by v kultúre „včeličiek“ nemal toľko možností sa presadiť, ako v kultúre „hrdinov“.

Ak by sme chceli tvrdiť, že firemná kultúra je dôležitejšia ako výber kandidáta, museli by sme urobiť jeden dôležitý predpoklad – a to taký, že človeka firemná kultúra (ako okolité prostredie) nejak formuje alebo pretvára. Už sme to písali na viacerých miestach, ale pre zopakovanie: Ľudské danosti sa nemenia. Sú niečo podobné ako DNA. Svoje danosti a schopnosti môžeme počas života objavovať alebo potláčať a kontrolovať. Nikdy sa nám však nepodarí si nejakú danosť pridať alebo sa jej naopak zbaviť.

Je teda definícia firemnej kultúry hlavne to aké má mať človek správanie? Sú u Vás vo firme niektoré požadované správania napríklad ako tieto: vedieť systematicky rozmýšľať, mať zmysel pre detail, komunikačné schopnosti, organizačné schopnosti, objektívny prístup, alebo obchodnícke schopnosti? Tak potom firemná kultúra prináša maximálny možný potenciál, ak sú na pozície vybraní kandidáti s požadovanými predispozíciami a danosťami. Inak sa kandidát bude môcť len snažiť „vtesnať“ do rámca firemnej kultúry – čo skôr či neskôr prinesie negatívne následky.

Ako nájsť správneho kandidáta?

Zdroje:
Ogbonna, E. (1992). Managing Organisational Culture: Fantasy Or Reality?. Human Resource Management Journal, 3(2).

,